一支独特的连锁渠道正在快速崛起，并屡屡被与国美(微博)、苏宁双雄比较，这就是日日顺。

2003年，海尔出资成立了“日日顺(上海)营销策划有限公司”，同年，成立河南日日顺电器有限公司，彼时只被业界视作简单的试水之路。此后，经过系列资本运作，河南日日顺体系壮大为海尔电器集团下的重要资产，日日顺公司。借助日日顺的平台，海尔产品在农村的销售额从2005年的80多亿增至2010年的400亿，其他品牌也纷纷进入日日顺平台。

一二级市场瓜分殆尽，各路力量角逐三四级市场。日日顺势如破竹，成为国内三四级市场最大的分销平台。在南方都市报主办的“2011年3C创新传媒大奖”中，日日顺获商业模式创新大奖。

乡镇市场强敌环视，日日顺为何能够迅速扩张？日日顺又如何控制成本，保证盈利？

带着上述疑问，南都记者专访了海尔电器首席运营官李华刚。

非竞争性扩张

南都：日日顺发展迅速，是怎么做到的？

李华刚：日日顺是在海尔网络的基础上发展起来的，2003年成立时，是想找出一条道路，给中国县乡镇等三四级市场的客户提供更好的服务、物流和产品。2006年，经过3年时间探索，日日顺明确了发展方向，就是经营三四级市场。与传统连锁不同，日日顺给当地客户提供了物流、售后服务、产品和营销知识等服务。

传统连锁店去当地开店，赚一块钱，当地商户要少赚几块钱，因为竞争可能会引起价格战以及增加营销成本。我们赚一块，是在帮他们多赚几块的基础上得到的，所以我们更容易被当地客户接受。

我们要想尽快创造价值，必须整合社会资源。日日顺在各地区开放性地联合当地商户，帮他们在更多市场销售，比如有的客户原来只能在县级做生意，与日日顺合作后，他们的生意可以做到乡镇去。

独特的三网融合

南都：您觉得日日顺模式最大的创新是什么？

李华刚：最大的创新是通过三张网创造价值，分享价值，提高效率，去掉不必要的成本。

日日顺发展了三张网。第一张网是营销网，从2006年到2009年，主推海尔产品，有遍布到县镇村的海尔的营销专卖店，其中县级店从2006年的2200家发展到2009年底的5500家，乡镇店几乎是从零起步，到2009年发展到3万多家。2008年初，随着家电下乡，日日顺又建立了村级的联络站，帮助农民买到货真价实的商品之余又能提供维修服务。

第二张网是与营销网配套的物流网，主要是解决将产品送到销售网点的问题。由于县乡级网络点规模小，不可能一次性进批量货。如何保证这些点进一台货也能享受到批量进货的价格？我们配套建设了物流网，日日顺按照线路建立了91个物流中心，以覆盖各销售网点，每天早上按照线路发送货物流班车。现在，离物流中心150公里半径的客户，可实现24小时内送达。250公里半径内，则可以保证48小时送货。这个网络下，客户要几台都无所谓，以前送货是点对点，现在是发班车，总有网点上上下下，我们就可以控制物流成本了。

第三张网是服务网，包括用户的服务网和客户的服务网。前者是给用户提供维修等售后服务，在每一个县里建立服务中心，每一个镇上建立安装中心，实现上门服务。后者是日日顺的创新之举，为每一个客户在总部建立一个私人秘书，客户只要打全国统一的客服电话，就可以查询库存、订单并反馈市场问题。这样节省人力，每个业务员可服务30到50个网点，还可以帮助客户勤进快销，即需即供。我们这个体系一旦运转将非常有效，之前，库存和周期是35天左右，现在我们的库存只有10天。

2011年我们卖海尔的产品400多亿，库存却只有10个亿。

做“携程”，用户在，买卖就在

南都：越来越多的企业寻求在三四级市场发展，这对于我们来讲，是机会还是挑战？

李华刚：机会和挑战对我们来讲，是相对于客户的需求而言的。日日顺在2006年至2010年期间机会抓得很好，特别是2008年家电下乡一开始，日日顺的威力就显现无疑。在家电下乡中，日日顺是流通企业中占比最高的。

中国家电市场还远远没有饱和，农村市场机会更大一些。制造和流通企业都开始自建渠道或者建设门店。很多人说，以后的格局会是“美苏日”，我说，我们是为他们提供服务的，是不一样的，他们是开香格里拉，开洲际酒店的，而我们是给所有的酒店提供服务，做携程。这哪里是竞争关系，只要有用户在，我们的买卖就在，不在于酒店开了多少家。